+ Yorum Gönder
Okul ve Eğitim ve Bilgi Arşivi Forumunda Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller Hakkında bilgiler Konusunu Okuyorsunuz..
  1. Harbi @ kız
    Bayan Üye

    Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller Hakkında bilgiler








    Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller Hakkında bilgiler
    Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller nelerdir
    Basın İşletmelerinde Örgütsel Modeller

    Basın sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar, idari ağlarını kurarken diğer işletmelerden farklı olarak pek çok değişik faktörü göz önünde bulundurmak zorundadırlar. En geniş anlamıyla 'kültürel işletmeler' olarak da anılan medya işletmeleri, ürünün sürekli değişen karmaşası ve buna bağlı olarak değişen pazarın yapısını, talep ve isteklerin belirsizliğini yok sayamaz. Raf ömrü birkaç saate kadar düşebilen bu ürünleri imal eden kurumların da diğer geleneksel örgütsel yapı modellerini kullanmaları mümkün değildir. Bu nedenledir ki, özellikle büyük basın işletmelerinde uzmanlaşma ve yetki sınırlarının karmaşık yapısı ve ekip çalışmasının zorluğu, bölümler arası sınırların kesin olmaması gerekliliği dahil tüm olumsuz yanlarına rağmen örgütlenmede bir devrim sayılan matris örgüt yapısı tercih edilmektedir.
    Ancak matris örgüt yapısına gelmeden önce basın işletmelerinde kullanılan diğer örgüt modellerine de kısaca değinmekte yarar var.

    1.1. Dikey Örgüt Modeli: En basit ve ilkel model olan bu modelde her işgören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı olan işgörenlere emir verir. Yöneticiler emir-komuta zinciri çerçevesinde kendi denetim alanlarında yapılan tüm işlerden sorumludur.
    Özellikle küçük işletmelerde sıkça kullanılan bu basit yapının avantajları arasında karar alma ve sorunun hızlı işlemesini, sorumluluk alanları kesin çizgilerle belirlenen çalışanlar ve yöneticiler açısından anlaşılmasının kolaylığını sayabiliriz.
    Dikey örgüt modelinin dezavantajları arasında ise yöneticilere aşırı sorumluluk yüklemesi, teşvik edici yönlerinin azlığı, emir komuta zincirinin uzunluğu ve uzmanlaşma olanaklarının zayıflığı sayılabilir.

    1.2. Dikey Kurmay Örgüt Modeli: Büyüdükçe fonksiyonları artan işletmelerde az sayıda yöneticinin işleri denetlemesi zorlaşır, uzmanlaşmış kadrolara ihtiyaç artar. Bu durumda komuta yetkisine sahip yöneticilerin uzman elemanlardan yararlanması bu modelin temelini oluşturur. Komuta yetkisine sahip olanlar üretim, pazarlama, finans gibi işletmenin temel fonksiyonlarından sorumluyken, kurmay ekibin görevi yöneticilere tavsiyelerde bulunmaktır.
    İş bölümünün etkin biçimde sağlandığı modelde komuta birliği ve disiplin sağlanması da kolaydır. Uzmanlaşmaya imkan tanıyan dikey krmay örgüt modelinin başlıca sakıncası karar alma sürecindeki uzamadır, zaman zaman kurmay organları ve yöneticiler arasında çatışmalar çıkabilir.

    1.3 Fonksiyonel Örgüt Modeli: İşgörenin birden çok yöneticiden emir aldığı bu modelde uzman elemanlar danışman konumunda değil, yetki ve otoriteye sahiptir. İşbölümü ve uzmanlaşmadan en rasyonel şekilde yararlanılabilen fonksiyonel örgüt modelinde, eğitim ve denetim kolaydır. Ancak karar alma sürecinin yavaşladığı gözlenen modelde tepe yönetimi ve diğer bölüm yöneticileri ararsında fikir ayrılıkları çıkabilir.

    1.4. Dikey Fonksiyonel Örgüt Modeli: Dikey örgüt ve fonksiyonel örgüt modellerinin birleştirilmiş hali olan bu modelde bir grup organ otorite ve yetkiyle uygulamaya çalışırken, diğer bir grup da belirli uzmanlık alanları içinde otoriteye sahip olur. Aynı düzeydeki organlar arasında güçlü koordinasyon gerektiren bu örgüt modelinde en büyük dezavantaj, gruplar arası çekişmedir.



    1.5. Matris Organizasyon: Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin, insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon, bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar, bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır.
    Matris yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve kontrol problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için kullanılır. Matris plan, özel projeleri ele almak için geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, devam eden faaliyetleri ele alan sürekli bir organizasyon da olabilir.
    Matris organizasyonun amacı, geleneksel komuta yapısındakinden daha yüksek seviyede koordinasyonu temin edebilmektir. İş, bir proje çevresinde örgütlenmektedir.

    1.5.1. Matris organizasyonun başlıca avantaları;
    1.5.1(a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından , o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. Matris örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır.

    1.5.1(b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Yeni teknoloji , ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir.

    1.5.1(c) Değişen çevreye adaptasyon: Matris organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını, pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete, yeni tedarikçiler, taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Matris yapı, proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki, ilişkileri teşvik eder. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır.

    1.5.1(d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.

    1.5.1(e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir.

    1.5.1(f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir, böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur.

    1.5.1(g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.


    1.5.2. Matris organizasyonların başlıca güçlükleri;
    (a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, matris yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer matris yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse, bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır.

    (b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.

    (c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.

    (d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır.

    (e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.

    (f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir.


    Bir matris organizasyonun tasarımı ve işletilmesi karmaşık, zaman alan bir iştir. Eğer yukarıda sayılan problemlerin minimize edilmesi isteniyorsa iyi planlanmış ve iyi yönetilen bir yapının kurulması sağlanmalıdır.







  2. VUSLAT
    Bayan Üye





    basın işletmelerinde örgütsel modeller derken biraz yasa dışı gibi algılanmıyor yazı içeriklerini okuyunca biraz karmaşık modellemelerden oluşuyor




+ Yorum Gönder